Je kent het wel, van die mensen die met een chagrijnige kop naar hun werk gaan, zoals op www.partners-inc.nl wordt beschreven. Gek eigenlijk als je bedenkt dat de meeste mensen toch gemiddeld zo’n 26 uur per week op hun werk besteden. Sommige mensen klagen dat ze meer tijd op kantoor doorbrengen dan thuis met hun partner.
Waarom komt het toch, dat men hun werk zo vervelend vindt? Éen van de oorzaken is misschien wel ICT. Hoe voel je je als werknemer op een kantoor, als er een aantal consultants langskomen om je werk efficiënter te maken. Dit soms met behulp van ERP-pakketten als SAP.
De werkgever geeft met het invoeren van een grootschalig ICT systeem een aantal signalen af aan de werknemer die niet vies van kritiek zijn:
- Je kan niet zelf bepalen wat je doet
- Je bent inefficiënt
- Jouw processen zijn zo generiek dat we ze best kunnen vastleggen in een IT formalisatie
- Je moet je aanpassen aan het systeem, die is leidend in deze organisatie
- Ik kan je nu mooi in de gaten houden qua output
- Je werk verandert nooit meer, want aanpassen betekent het hele systeem aanpassen
- Die consultant heeft meer expertise dan jij op het gebied van (jouw) processen
Op sociaal gebied is het invoeren van zo’n systeem dus funest voor een organisatie. Hiermee veroordeel je een groot deel van je werknemers tot chagrijnige blikken in de metro. Maar wat is het strategische nut van het formaliseren van je processen? Formalisatie gebeurt vaak om risico te vermijden en om kosten te besparen. Het is een tool om te kunnen blijven concurreren met je prijzen. Maar is dat wel wat je als organisatie wilt?
Volgens Seth Godin is het einde zoek van je organisatie als je je gaat richten op prijsconcurrentie. Er staat uiteindelijk altijd een Walmart op, die het veel goedkoper en efficiënter kan dan jij, omdat de organisatie vanaf het begin daarvoor is ontworpen.
“So, if you can’t be cheaper, be better”
Als je beter wilt zijn dan je concurrent moet je zorgen dat je werknemers met passie hun werk uitvoeren. Sleutelwoorden zijn: kwaliteit en innovatie.
Je wilt dat je werknemers persoonlijk geëngageerd zijn om beter te zijn dan de concurrent. Je werknemers zijn de reïficatie van je organisatie. Volgens Wenger moet men geëngageerd zijn met wat ze doen, ze moeten een visie (verbeelding) delen over wat ze doen en weten wat hun plaats in de organisatie betekent (alignment).
Hoe zorg je dan voor een organisatie waarin je werknemers geëngageerd te werk gaan? Volgens ManagementSite.nl zit de sleutel in Ownership dat ze met de volgende begrippen definiëren:
- Informatie
- Invloed
- Belang
Informatie zorgt voor betere alignment, omdat men weet wat de organisatie doet en wat hun bijdrage betekent. Invloed betekent dat de werknemer in zekere mate empowered is. Belang betekent flexibiliteit van de werkgever in bijvoorbeeld arbeidsvoorwaarden, ontwikkeling en eventueel materieel eigendom. 
De auteurs sluiten af met de vraag of het niet je recht is, om je ook op je werk te kunnen voorzien in je basisbehoeften, waarmee ik meteen moet denken aan de Spiral Dynamics van Graves.
Bedenk dus goed waar je wil werken. Wíl je bij een grote organisatie werken die op prijs concurreert. Wíl je wel werken bij een organisatie?
Wat je kiest is vrij, maar sta niet elke dag met een chagrijnig gezicht in de metro. En neem deze post met een korreltje zout, maar geef vooral je mening! 
November 7th, 2006 
Welke link zie je dan precies tussen Spiral Dynamics en de tevredenheid van werknemers in een organisatie?
Leuk dat je naar onze site linkt Mark maar de naam van de link is wel bijzonder
@Mike, ja, het ziet er niet zo complimenteus uit. zal het zo wel ff veranderen
@Mark, ik zie tevredenheid persoonlijk als zélf vinden dat je goed moet zijn in wat je doet. je bent alleen goed als je beter bent dan het gemiddelde. dat wordt je alleen als je leert beter te zijn, dus je organisatie moet jou de ruimte geven om de beste te zijn. een lerende organisatie ipv een organisatie die vindt dat je met gemiddeld ook wel ok bent (zoals een standaard IT systeem richt op gemiddeld goed, lijkt me).
stel je nou eens voor dat je ergens werkt, waar je boven hiërarchiën de ruimte hebt om te leren/innoveren/samen te werken en op die manier de organisatie ‘leaner and meaner’ te maken. daarvoor kan je alleen zorgen als organisatie als je je werknemers ook respecteert in hun holistische kijk op de organisatie. die engineer heeft misschien wel een briljant marketing idee. of misschien die dude van marketing verzint wel een prachtig product.
het heeft alles te maken met die ownership. als je als werknemer het idee hebt dat het joúw organisatie is, dan voel je je betrokken en ga je ook je gedrag naar veranderen.
maar dat kan alleen als je de cultuur naar een hoger ‘level’ kan trekken dan een pure hiërarchie waarmee je alles bijvoorbeeld top-down doet.
En wat je eigenlijk wil zeggen is dat SAP blauw is (hence wellicht de kleur) en dat alleen ‘blauwe mensen’ hierin hun tevredenheid vinden? En dat ‘oranje mensen’ of ‘gele mensen’ SAP vervelend zullen vinden?
exact. en als je ‘beter’ wilt zijn als organisatie, moet je wel ‘geel’ zijn: een lerende organisatie.
dus, wil je gemiddeld of goedkoop zijn: dan gebruik je standaard IT pakketten (niets mis mee overigens)
wil je beter zijn: dan is IT formalisatie een ‘no go’, want dan werk je werknemerstevredenheid tegen en dus ook gevoel van ownership en innovatiekracht.
Hoezo is IT formalisatie een `no-go’? Als je bepaalde processen formaliseerd, dan houd je toch juist meer tijd over om op andere fronten te `slacken’?
Oftewel, moet je niet gewoon goed kijken naar je organisatie en processen die weinig veranderen, formaliseren, zodat je op de plaatsen met veel verandering of externe competitie genoeg leer/innovatie capaciteit hebt om state of the art producten en diensten te leveren?
dat lijkt me helemaal waar en dat is zeker wat veel organisaties als beweegredenen hebben om te gaan formaliseren.
en als je toch formaliseert, kan je ook meteen outsourcen, want je hebt het toch over generieke processen.
maar ik denk dat je daar heel voorzichtig mee moet zijn. want je creëert met die formalisatie wel meteen een een berg aan switching costs of zelfs een lock in.
en ik zeg dus dat je die mensen die zich bezig gaan (blijven) houden met deze geformaliseerde processen dus buitenspel zet op het gebied van innovatie/kwaliteit. dat zijn degenen met een chagrijnig gezicht in de metro. zij zullen met andere waarden en normen aan het werk gaan en niet meer samen met de rest van de organisatie meekunnen met innovaties.
Maar dan spreek je over óf alles formeel óf niets formeel. Terwijl de werkelijkheid vaak ertussen ligt. Beetje van het één, beetje van het ander. De wereld te winnen: het combineren van de geformaliseerde delen, met elkaar en de rest van de organisatie.
Een reden waarom weblogs zo veel mogelijkheden hebben, is het gebruik van componenten, waarmee een ieder een stukje kan toevoegen. Formalisatie en combinatie. Uiteindelijk heb je toch altijd de schrijver van een artikel nodig om inhoud te creëren? ‘IT is een middel’ … en meer van die uitspraken..
Wat MarkN beschrijft op 3.49 zie ik ook wel een beetje terug bij mijn club. Kennis en leren is onderdeel van ons primaire proces en IT is erop ingericht om dat optimaal te ondersteunen (of dat is geslaagd is een tweede, zoals ik zelf beschreef :)).
Volgens mij gaat het er dus om dat je IT zodanig inzet dat je als medewerker optimaal kan renderen en excelleren. IT bij ons is dus vooral gericht op het delen van kennis, verspreiden van kennis en opdoen van nieuwe kennis (e-learning). Bij een procesgerichte organisatie kan ik me zo voorstellen dat belangrijke milestones in een (workflow) systeem worden vastgelegd, maar dat er daarbinnen voldoende uitdaging overblijft om met een tevreden glimlach naar je werk te gaan. Ik denk daarbij aan zorgverzekeraars die complexe cases moeten behandelen, maar de bewaking en voortgang van die case vastleggen in een systeem.
Daarmee schets je in de eerste opsomming dus mijns inziens alle valkuilen waar een ICT consultant in kan stappen…
Interessante combinatie inderdaad; ownership en ICT. Enerzijds faciliteert ICT veel, anderzijds formaliseert het ook enorm veel. Ik vrees dat SAP en werknemerstevredenheid vaak een negatieve correlatie hebben, uitzonderingen daargelaten. Daarom een vraagje aan de techneuten: Bestaan er systemen die enerzijds kritieke projectplanning faciliteren, budgetbewaking mogelijk maken en anderzijds toch optimaal inzicht en vrijheid geven aan de individuele werknemers ?
Sander (auteur ownership artikel managementsite)
ps
Interessant dat de auteur hier spiral dynamics aan koppelt. Is ook door ons bekeken bij de vraag hoe de algemene ownershipselementen te koppelen aan de individuele behoeftes van de werknemers..
@sander:
volgens mij stel je een klassieke kwestie voor namelijk die van decentralisatie/centralisatie.
Ik denk daarom eigenlijk niet dat er zo een systeem bestaat of dat het aan systemen zou kunnen liggen. Ik denk eerder dat het van belang is op welk niveau van de organisatie zo een tool wordt ingezet.
Ik heb het er toevallig vamiddag met Mark&Mark&Mark nog over gehad ;): hoe hoger in de hierarchie van een organisatie je dit soort tools plaatst des te meer beperk je de design mogelijkheden van het onderliggende personeel (je maakt er iets in van een input/output systeem van). Vanaf het punt van implementatie komen de design mogelijkheden weer boven. Bijvoorbeeld indien je aan het hoofd staat van grote gecentraliseerde organisatie heb je de mogelijkheid je organisatie -enigszins autoritair- zo richting te geven, maar zijn de mensen weinig flexibel: ze werken volgens de regels. In een grote gedecentraliseerde organisatie kost dit veel meer coordinatie vermogen, maar zijn de mensen veel flexibeler en kunnen ze sneller inspelen op veranderingen in *hun* omgeving.
Hieronder had ik een idee voor een systeem, maar ik kwam er niet helemaal uit. Dat laat ik voor een volgende keer