KnowledgeCafe

Ik zat vrijdag in de bus, lekker op weg naar huis, weer eens een paar pagina’s uit het boek Critical Mass (Ball, 2006) te lezen. Ball tracht daarin toe te lichten hoe mechanistische verbanden uit de natuurkunde toepasbaar zijn op sociale fenomenen, zoals vluchtgedrag, aandelenhandel, besluitvorming etc. En ondanks dat het boek zeer interessante introducties geeft in de natuurkunde, economie en filosofie, komt de toepasbaarheid van natuurkundige verbanden op sociale fenomenen vaak geforceerd over op mij. Desondanks zette het boek mij wel aan het denken, met name toen voor de zoveelste keer het begrip ‘bounded rationality’ (Simon, 1957) de revue passeerde.

Het is de combinatie van theorie en werkervaring die mij aan het denken zette over de invloed van bounded rationality op besluitvorming (in ieder geval een mooie start van de reflectieve/regulatieve cyclus … Van Aken, 1994). Immers, rationaliteit impliceert dat voorafgaand aan besluitvorming een optimale afweging wordt gemaakt tussen de alternatieven, en het ‘bounded’ geeft aan dat het optimum verstoord raakt door biologische en sociale eigenschappen. Ofwel onze hersenen zijn te beperkt, en vaak hebben we slechts een subset van de informatie tot onze beschikking. Desondanks impliceert rationaliteit nog steeds dat we naar ons beste kunnen toch een besluit nemen…

Echter, gaat voor besluitvorming in organisaties een weloverwogen besluit naar beste kunnen wel op. Ik vraag het mij af… Ik ben namelijk van mening dat mensen (en ook ik) veel meer acteren op basis van generieke patronen, dan op basis van belangenafweging. Ofwel, managers nemen op basis van eerdere ‘soortgelijke’ ervaringen beslissingen. Kijk eens hoeveel nieuwe managers vanuit eerdere functies ideeën prolongeren naar nieuwe functies; Goede ideeën rondom web2.0, communities of practice, six sigma, lean etc. die zijn gevormd in eerdere functies, zullen dan ook in nieuwe situaties ook vaak worden aanbevolen. Desalniettemin is dit niet geredeneerd vanuit een rationele belangenafweging in de nieuwe context, maar vanuit het patroon dat omstandigheden nagenoeg identiek (moeten?) zijn. Maar ook ondergeschikten en gelijkgestemden nemen concepten over, op basis van wat superieuren zeggen. Vraag eens aan een nieuw iemand waarom zijn idee fantastisch is, en het merendeel redeneert vanuit buiten de context (Ja, ik weet zeker dat we bij X model 1 moeten toepassen, want bij mijn vorige bedrijf Y werkte het werkelijk fantastisch). Wellicht is dit ook de kracht van modellen, daar zij een specifieke context ontberen, waardoor zij ‘altijd’ toepasbaar zijn… (?).

Idealiter is deze kopieerbaarheid het summum van ‘bestuurbaarheid’ (Lammers, Mijs en Van Noort, 1983), immers de uitgezette richting wordt in alle geledingen gevolgd. Echter, ‘controleerbaarheid’ komt hiermee wel erg in het gedrag, als sociale verbanden in plaats van rationele verbanden de overhand nemen. Echter, toch merken we ook op dat ideeën gesituationeerd en daardoor multi-interpreteerbaar zijn, waardoor weer afbreuk wordt gedaan aan dit ideale kopieergedrag. Het feit dat betekenis niet één op één kan worden doorgegeven, leidt wellicht weer tot een meer rationele afweging.

De kern van dit betoog blijft dan dat besluitvorming in eerste instantie niet rationeel is en ook niet beperkt rationeel, maar eerder ‘patroonmatig’ belegd wordt. Wikken en wegen is dan niet meer DE basis voor besluitvorming, maar kijken en koppelen. Zomaar een ‘thinking aloud’ flirt, maar ik ben ook zeer benieuwd hoe jullie er naar kijken…