Gesprekken in café’s leveren altijd kennis op, die op dat moment als zeer briljant wordt beschouwd. Vooral door degene die spreekbuis voor de drank speelt. Gisteren was ik met een goede vriend aan het bedenken wat eigenlijk het bestaansrecht is van adviseurs.
Ik denk dat je dat kan benaderen vanuit de systeemtheorie, die stelt dat systemen bestaan, omdat ze de complexiteit van de wereld reduceren op hun eigen manier.
Een adviseur huur je in, om voor jou de complexiteit te reduceren. Die reductie kan bijvoorbeeld slaan op het optimaliseren van bestaande processen: managementinformatiesystemen, stuklijstoptimalisatie, marktonderzoek etc.
Dit soort adviseurs lijken allemaal in redelijke mate op elkaar denk ik. De benadering van dit type systemen kan je als klant vantevoren redelijk inschatten en de effecten ook. Bijvoorbeeld een auditor die een Six Sigma methode gaat toepassen om hiaten in je ERP te lokaliseren.
Er zijn echter ook complexiteit issues, die een lastiger voorspelbaar karakter hebben. Adviseurs (systemen) die je inhuurt voor reductie van de complexiteit van bedrijfscultuur, klantbinding, marketing en strategie bijvoorbeeld. Hoe zulke complexiteit kan worden gereduceerd kan ik zelf amper bevatten, dat ligt vermoedelijk aan de epistemologische voorkeuren van je systeem. Ik vermoed zelf dat veel klanten ook niet vantevoren kunnen bepalen wat succes betekent.
Ik kan me voorstellen dat klanten snel geneigd zijn, om aan te nemen dat het eerste type adviseurs ook complexiteit van de tweede aard kan reduceren. Is dat niet iets waar nog niches zitten in de adviseurswereld?
Een abstract verhaaltje misschien, en uiteraard heel kort door de bocht. Dat is ongetwijfeld inherent aan het feit dat ik dit pas na een aantal biertjes uit mijn mouw schudde. Toch is het een benadering voor een vraagstuk wat me al tijden bezig houdt: waarom bestaan adviseurs, en hoe meet je hun succes?
March 22nd, 2007 
Enerzijds denk ik dat je gelijk hebt, maar bestaan Adviseurs (vanuit het perspectief van de adviseur) ook niet om de werkelijkheid juist complexer te maken? Puur vanuit een economisch perspectief zou dat een juiste aanpak zijn. Immers complexiteit biedt ruimte voor nieuwe ideeën, nieuwe theorieën en dus nieuwe kansen om uren te maken
Ik vraag me af in hoeverre een adviseur de omgeving minder complex maakt. Vaak zie je volgens mij toch dat de adviseur vanuit een bepaalde mate van senioriteit cq. autoriteit (ik weet het en jij niet) opereert. In mijn eigen omgeving vraag ik me soms af wat er land van wat een adviseur inbrengt. Gevolg is dat met het advies van een adviseur aan de slag gegaan wordt, terwijl er onvoldoende kennis aanwezig is om dit goed in de praktijk te brengen. Het resultaat is dan vaak ook niet heel goed. Wat ik bedoel te zeggen dat het werk van een adviseur vaak een moment opname is en slechts een startpunt vormt voor concrete acties. En de koppeling van advies naar (de uitvoer van) acties schort het volgens mij vaak aan.
Of zijn dit juist voorbeelden van hele slechte adviseurs
adviseurs geven vast de opdracht(gever) vaak de schuld
maar leuke paradox, dat het complexiteit-reduceer-systeem, het ook weer complexer maakt, omdat die ook zelf de omgeving maakt
Reductie van complexiteit wil niet zeggen dat de complexiteit van de omgeving ook daadwerkelijk afneemt. Meer dat vanuit het perspectief van degene die complexiteit reduceert de wereld net iets begrijpelijker is geworden.
Stel het je voor als dat jij een taal leert zeg euhh italiaan. Voor jou is in het begin die taal inmens complex, zo complex zelfs dat je hem niet begrijpt. Stukje bij beetje begin je er wat van te leren en wordt et begrijpelijker en wat minder complex voor jou. Je kan verbanden leggen en dingen voorspellen of beredeneren. Echter wat er niet gebeurd is dat je de complexiteit van de taal echt veranderd: iemand anders zal er weer net zo veel moeite in moeten steken.
Nu naar het voorbeeld van die adviseurs. Zoals wel vaker wordt opgemerkt vertellen adviseurs je dingen die je eigenlijk al weet. Volkomen logisch natuurlijk want ze moeten je een spiegel van je eigen organisatie voorhouden. Het enige wat ze doen is dat beeld in die spiegel iets eenvoudiger maken waardoor jij het ook begrijpt, maar het ook meteen in het grotere geheel kan plaatsen (deja vu gevoel). Dat zijn dus de goede adviseurs. Ze moeten je een klein beetje lekker maken om een stapje verder te kunnen kijken. Ze kunnen je nooit het volledige antwoord geven, want dat zal je zelf moeten maken (stukje leren dat, zie ook mijn scriptie
)!
Het voorbeeld wat jij dus aanhaalt is dus of het voorbeeld van een slechte adviseur, of het voorbeeld van een adviseur die een opdracht heeft gekregen die te ver staat van de organisatie zelf en dus onhaalbaar voor hen is. Je kan natuurlijk debatteren of dat laatste dan ook niet een slechte adviseur is of dat de competenties van de adviseur het mogelijk zouden moeten maken om de complexiteit beter te vertalen en dat het daarom alsnog een niet zo goede adviseur is.
en ik moet toch weer eens spelling gaan checken voordat ik post.
Niet echt inhoudelijk op je blogpost Mark, maar ik had afgelopen maandag een leuke discussie met Dhr. Guido Dedene over complexiteit. Hij wees me erop dat je complexiteit niet kan reduceren, het is een gegeven, het ontstaat. Wat je wel kan doen is deze complexiteit te beheersen, m.a.w. dat je rationele beslissingen kan maken over zaken als de bedrijfscultuur, klantbinding, marketing en strategie.
En heel toevallig is architectuur een middel/taal om te discussieren over deze abstracte zaken.
Volgens mij ligt het maar aan het perspectief dat je aanhoudt. Complexiteit kun je niet ‘wegnemen’ gezien vanuit het perspectief van complexiteit. Echter, door je eigen betekenis te geven aan de complexe wereld om je heen ben je automatisch bezig met het reduceren van complexiteit voor jezelf, om überhaupt te begrijpen hoe de wereld in elkaar zit. Doe je dit niet, loop je tegen je eigen bounded rationality aan en zul je die complexiteit nooit bevatten.