KnowledgeCafe

Innovatie is vernieuwing. Vernieuwing is buiten bestaande patronen en denkwijzen denken. Paradigma’s doorbreken. Juist Communities of Practice (CoPs) zijn in staat om deze standaard denkwijzen te doorbreken doordat zij gebaseerd zijn op vrijwillige samenwerking op interessegebieden. Juist die gemeenschappelijke, dynamische en aan verandering onderhevige interessegebieden laten zich niet makkelijk vatten in hokjes, zeker niet in de formele lijnen van organisatiehiërarchieën.

Vrijwillige samenwerking

Ondanks dat de theorieën over CoPs (Wenger, 1998) benadrukken dat vrijwillige samenwerking essentieel is in CoPs, lijkt het erop dat sommige organisaties dit feit eenvoudig weg negeren wanneer zij trachten om top-down een CoP neer te zetten. Katja Pastoors behandeld in haar recente artikel ‘Consultants: love-hate relationships with communities of practice’ de problemen van top-down geïnitieerde communities. Als een CoP top-down wordt neergezet mist het de drive en enthousiasme voor een bepaald onderwerp, zo beargumenteerd zij. Wanneer mensen zelf een CoP vanaf onderaan opzetten, bepalen zij zelf het onderwerp, het interesse gebied en vervolgens ontstaat op een natuurlijke wijze een groepje collega’s met vergelijkwaardige interesses. Zij komen bij elkaar omdat zij verwachten dat zij veel van elkaar zullen leren. Op een gegeven moment transformeert dit informele netwerk naar een meer gestructureerde setting. Juist dat transformatie proces beïnvloedt participanten. Participanten voelen zich ‘in control’; zij bepalen de setting vanuit hun interesse- en probleemgebieden. Echter kennen bottom-up CoPs ook het gevaar van een gebrek aan organisatiesupport vanwege het niet in lijn liggen met organisatiestrategie en –doelen.
Pastoors tegenstellingen zijn vrij vertaald, geïnterpreteerd en samengevat in het figuur hieronder.

Tegenstellingen in top-down geïnitieerde CoPs en natuurlijkerwijs ontstane CoPs

Enabling innovatie

Naast het belang van vrijwillige samenwerking, is – mijn inziens – de vrijwillige netwerkvorming voor een ander aspect van groot belang en dat is het ‘gelijksgezinde vinden proces’. Medewerkers zoeken elkaar zelf op, een organisatie moet dit benutten. Vanuit onderaf weten de mensen goed welke mensen goed passen binnen de CoP, haar processen, doelstellingen en etiquette. Mensen in een CoP weten met wie ze willen en kunnen samenwerken. Het natuurlijke bottom-up vormingsproces van een CoP stimuleert ook de individuele profilering van participanten. Participanten krijgen de tijd om hun toegevoegde waarde voor de CoP te etaleren. Interne rollen worden gevormd en gekneed afhankelijk van de context.

Daarnaast krijgt een bottom-up community de kans om zichzelf te evolueren. Rollen worden op een natuurlijk proces gedefinieerd en zijn minder statisch dan in een management geïnitieerde community. Zo verdwijnen vanzelf minder gepassioneerde deelnemers en die worden vervangen door de mensen met de juiste drive en enthousiasme. Alleen al vanwege dat feit zou je een succesvollere community krijgen dan wanneer rollen vooraf toebedeeld en gedefinieerd zijn. (Overigens zijn er meerdere factoren van invloed op het succes van een community, maar daarover in dit artikel later meer.)

Succesvolle bottom-up communities hebben dus een grotere kans op success en ook een hoger draagvlak aan de onderkant van de onderneming. Mensen worden gestimuleerd tot samenwerking, ongeacht van desbetreffende divisies en afdelingen waar zij zijn gesitueerd. Ik denk juist dat innovatie op de grenzen van de traditionele domeinen ligt. Denk maar aan de innovatieplatvormen van Philips en DE. Ook daar werden de standaard werkvelden verbroken en werd er een platvorm gecreëerd buiten de bestaande kaders.

Innovatie is geen ‘one-person-game’

Innovatie is dus geen ‘one-person-game’. Innovatie geschiedt velerlei in multidisciplinaire teams. De tijd van Willie Wortel is voorbij en R&D centra dienen anderzijds gedefinieerd en geconstrueerde te worden. Het betrekken van de gehele organisatie en waar mogelijk zelfs externe toeleveranciers, producenten en eindgebruikers is de kracht van innovatieve organisaties. In principe is elke organisatie in staat te transformeren naar een ‘by-CoP-enabled enterprise’ de vraag is alleen in hoeverre de werknemer en de werkgever daar welwillend tegenover staat.