Innovatie is vernieuwing. Vernieuwing is buiten bestaande patronen en denkwijzen denken. Paradigma’s doorbreken. Juist Communities of Practice (CoPs) zijn in staat om deze standaard denkwijzen te doorbreken doordat zij gebaseerd zijn op vrijwillige samenwerking op interessegebieden. Juist die gemeenschappelijke, dynamische en aan verandering onderhevige interessegebieden laten zich niet makkelijk vatten in hokjes, zeker niet in de formele lijnen van organisatiehiërarchieën.
Vrijwillige samenwerking
Ondanks dat de theorieën over CoPs (Wenger, 1998) benadrukken dat vrijwillige samenwerking essentieel is in CoPs, lijkt het erop dat sommige organisaties dit feit eenvoudig weg negeren wanneer zij trachten om top-down een CoP neer te zetten. Katja Pastoors behandeld in haar recente artikel ‘Consultants: love-hate relationships with communities of practice’ de problemen van top-down geïnitieerde communities. Als een CoP top-down wordt neergezet mist het de drive en enthousiasme voor een bepaald onderwerp, zo beargumenteerd zij. Wanneer mensen zelf een CoP vanaf onderaan opzetten, bepalen zij zelf het onderwerp, het interesse gebied en vervolgens ontstaat op een natuurlijke wijze een groepje collega’s met vergelijkwaardige interesses. Zij komen bij elkaar omdat zij verwachten dat zij veel van elkaar zullen leren. Op een gegeven moment transformeert dit informele netwerk naar een meer gestructureerde setting. Juist dat transformatie proces beïnvloedt participanten. Participanten voelen zich ‘in control’; zij bepalen de setting vanuit hun interesse- en probleemgebieden. Echter kennen bottom-up CoPs ook het gevaar van een gebrek aan organisatiesupport vanwege het niet in lijn liggen met organisatiestrategie en –doelen.
Pastoors tegenstellingen zijn vrij vertaald, geïnterpreteerd en samengevat in het figuur hieronder.
Tegenstellingen in top-down geïnitieerde CoPs en natuurlijkerwijs ontstane CoPs
Enabling innovatie
Naast het belang van vrijwillige samenwerking, is – mijn inziens – de vrijwillige netwerkvorming voor een ander aspect van groot belang en dat is het ‘gelijksgezinde vinden proces’. Medewerkers zoeken elkaar zelf op, een organisatie moet dit benutten. Vanuit onderaf weten de mensen goed welke mensen goed passen binnen de CoP, haar processen, doelstellingen en etiquette. Mensen in een CoP weten met wie ze willen en kunnen samenwerken. Het natuurlijke bottom-up vormingsproces van een CoP stimuleert ook de individuele profilering van participanten. Participanten krijgen de tijd om hun toegevoegde waarde voor de CoP te etaleren. Interne rollen worden gevormd en gekneed afhankelijk van de context.
Daarnaast krijgt een bottom-up community de kans om zichzelf te evolueren. Rollen worden op een natuurlijk proces gedefinieerd en zijn minder statisch dan in een management geïnitieerde community. Zo verdwijnen vanzelf minder gepassioneerde deelnemers en die worden vervangen door de mensen met de juiste drive en enthousiasme. Alleen al vanwege dat feit zou je een succesvollere community krijgen dan wanneer rollen vooraf toebedeeld en gedefinieerd zijn. (Overigens zijn er meerdere factoren van invloed op het succes van een community, maar daarover in dit artikel later meer.)
Succesvolle bottom-up communities hebben dus een grotere kans op success en ook een hoger draagvlak aan de onderkant van de onderneming. Mensen worden gestimuleerd tot samenwerking, ongeacht van desbetreffende divisies en afdelingen waar zij zijn gesitueerd. Ik denk juist dat innovatie op de grenzen van de traditionele domeinen ligt. Denk maar aan de innovatieplatvormen van Philips en DE. Ook daar werden de standaard werkvelden verbroken en werd er een platvorm gecreëerd buiten de bestaande kaders.
Innovatie is geen ‘one-person-game’
Innovatie is dus geen ‘one-person-game’. Innovatie geschiedt velerlei in multidisciplinaire teams. De tijd van Willie Wortel is voorbij en R&D centra dienen anderzijds gedefinieerd en geconstrueerde te worden. Het betrekken van de gehele organisatie en waar mogelijk zelfs externe toeleveranciers, producenten en eindgebruikers is de kracht van innovatieve organisaties. In principe is elke organisatie in staat te transformeren naar een ‘by-CoP-enabled enterprise’ de vraag is alleen in hoeverre de werknemer en de werkgever daar welwillend tegenover staat.
January 15th, 2008 
Eric, leuk dat je dit onderwerp weer wat leven inblaast met een nieuwe invalshoek.
Om maar meteen maar met de deur in huis te vallen: ik ben het niet met je eens.
Volgens mij is het juist helemaal niet voordelig om een bottom-up CoP zichzelf te laten organiseren en z’n eigen participanten te laten kiezen of vormen. Dit zou denk ik eerder conservatisme over zich afroepen, aangezien men denk ik snel geneigd is om gelijkdenkenden om zich heen te verzamelen om de eigen denkbeelden te bevestigen.
De meest innovatieve ideeën komen denk ik juist uit een duidelijke visie die vooraf gedefinieerd is en waar daarná hard over kan worden onderhandeld. Onderhandeling zorgt, net als ons poldermodel, voor compromissen die de innovatie plat slaan.
Daarom pleit ik denk ik voor de top-down CoP die gevormd wordt door de top die al een sterke visie heeft.
Shoot away
Het principe van een CoP is dat het informeel is, dat het vanaf onder wordt gevormd en geshaped. Wat jij nu eigenlijk suggereert (correct me if i’m wrong) dat de theories over CoPs niet juist zijn. Mijn artikel geeft inzicht in waarom CoPs bijdragen als innovation-enablers, omdat het zo informeel is en een goede organisatiefundament dat vruchtbaar is voor CoP ontwikkeling ondersteund dit een doorbreekt veel hiërarchische lijnen.
Innovatie ontstaan in mijn ogen ook totaal niet op basis van vooraf gedefinieerde visies en hard onderhandelen. Het leuk is juist dat (ik zie het nu ook bij de wat grotere organisaties) veel innovaties, óf laten we het gewoon zeggen potentiele goede ideeen die het niet halen via de formele hierarchien (vaak door teveel gates, politieke spelletjes, te weinig macht etc) het via het informele circuit wel halen door eigenlijk gewoon spontaan de raad van bestuur te laten geloven in het idee. Het gaat hier dus duidelijk niet om ‘platslaan’, maar ruimte geven aan. Uiteraard moet je hier ook richting aangeven en dat kan door focus gebieden te kiezen, zodat mensen weten welke richting belangrijk is voor de organisatie en welke niet. Dit helpt inderdaad ook met het innovatievevermorgen, maar binnen die focusgebieden is vrijheid zeker wel belangrijk en ook de vrijheid voor het samenwerken. Van top-af gedefinieerde groepen zijn immers geen CoPs, dat zijn projectteams!
Je hebt helemaal gelijk.
Zijn top-down CoP’s dan niet altijd projectteams? En was ik niet gewoon de innovatie-kracht van projectteams met die van CoP’s aan het vergelijken?
Maar als het principe van een CoP is dat ze informeel zijn, is het dan niet gewoon zo dat ze innoveren, omdat ze hun eigen governance structuur hebben?
Hmm, ik zeg het vaag. Ik bedoel, is een CoP dan niet een emergende sociale structuur, die los staat van de organisationele structuur, en daarom met idee-en mag/durft te komen? Iets wat niet altijd gebeurt in de organisationele rollen.
Sorry voor eventuele vaagheid, ik ben aan het werk en typ dit een beetje tussendoor. Maar kan me niet inhouden, want dit is een leuk onderwerp
@Eric: ik herken volledig wat je zegt. Een community die niet top-down wordt gedirigeerd, ontwikkelt zich volgens diverse organische processen: er zijn afhakers en er komen aanhakers. De start is juist al goed, omdat het niet volgens vaststaande structuren plaatsvindt, maar al begint bij het “out-of-the-box” denken en dat geschiedt aan de onderkant. Op de werkvloer wil ook nog wel eens een beter beeld bestaan van de werkelijkheid of de markt, dan de kamers waarin de strategie en/of de visie wordt bepaald. Ruimte geven aan CoP’s zou ik zeggen.
Ik zou het nuanceren: Onderkennen dat CoP’s bestaan en wat ze betekenen.
Maar ik zou CoP’s niet op één lijn zetten met out-of-the-box denken. Eerder tegenovergestelde: CoP’s maken een nieuwe box.
“maar al begint bij het “out-of-the-box” denken en dat geschiedt aan de onderkant”
Vind deze uitspraak generaliserend en niet onderbouwd. Het stemt ook niet overeen met mijn ervaring als adviseur (>15jr).
Mensen die out of the box denken vind je overal, en gelukkig /ook/ op de werkvloer. Verhoudingsgewijs kom ik op de ‘werkvloer’ of ‘onderkant’ (wat ik enigszins denigrerende termen vind - ik praat liever over de operationele kracht, specialisten, uitvoerders vh bedrijf) minder vrijdenkers tegen dan in het mgt. Wellicht heeft het te maken met een breder omgevingsbewustzijn (stakeholders, marktpartijen) en de zwaarwegender keuzes waar het mgt voor staat.
Als het gaat om de eigen taken weten de medewerkers vaak het beste hoe het beter/slimmer kan. Dat noem ik echter geen out-of-the-box, maar verbeteren.
Er zit wel een verschil tussen ‘gewone’ bedrijven, en uitzendbureau’s zoals capGemini en consorten. Voor de laatste groep durf ik de stelling wel aan dat hun ‘uitzendkrachten’ opener van geest zijn dan hun uitzendbazen.
als dan zo’n consultant in gesprek gaat met een bedrijf (mgt+uitvoering) is het succes van een open box nogal idiocyncratisch, in de zin dat de persoonlijke adviseringsvaardigheden van de consultant en zijn/haar kennis van het bedrijf en realiteitszin enerzijds en het openstaan voor ideeen bij het mgt aan de andere zijde een complex veld opleveren, dat iedere keer weer anders is
I call BullShit! (altijd lekker om met een prikkelende zin te beginnen):
1) Je schakelt innovatie gelijk aan out-of-the-box denken. Nu zijn dat twee lekkere consultancy termen in een zin en daarnaast ze zijn ook al weer lekker uitgekouwd. Ik zou willen stellen dat voor Bedrijven innovatie het opleveren van een nieuw product is. Het is dus een reificatie van een proces/idee wat niet noodzakelijker wijs ‘out-of-the-box’ hoeft te zijn. Een nieuwe feature aan iets toevoegen (of verwijderen) kan je neerzetten als een innovatie, out-of-the-box zou ik het zeker niet noemen.
2) Je hebt het (al dan niet geciteerd) over het opzetten van CoP in bottom-up fashion en in top-down fashion. Het lijkt me dat het ‘opzetten’ op beide manieren sowieso onmogelijk is (designing for niet designing of - Wenger)
3)“Echter kennen bottom-up CoPs ook het gevaar van een gebrek aan organisatiesupport vanwege het niet in lijn liggen met organisatiestrategie en –doelen.” Eh? Ow je wilt graag dat CoP’s gewoon ‘werkgroepen’ zijn. Mag, mag, maar noem het beestje wel bij zijn naam dan svp.
4) In elke onderneming worden mensen gestimuleerd samen te werken, anders zouden ze niet een onderneming zijn (of aangenomen worden
). Die innovatieplatformen, die je noemt, zijn wel mooi top-down opgezet.
5) Innovatie is geen one-person game. Mee eens echter de combinatie ‘out-of-the-box’-denken en innovatie kan naar mijn idee slechts door 1 persoon gebeuren (denk eens even na heb je wel eens echt SAMEN een uitvinding gedaan?). Sociale cohesie dwingt nu eenmaal tot conformering aan sociale structuur: anders kan je namelijk nergens over praten (je verstaat elkaar letterlijk niet). Tijd van willie-wortel is voorbij? Ha, die is pas net begonnen!
Begrijp me goed, je verhaal klinkt best leuk, maar ik zou je definities toch wat sterker willen zien. Proof me wrong
Leuk al die reacties, dat maakt het verhaal alleen maar sterker.
Ik denk dat ik maar puntsgewijs met je in discussie ga. Ik heb even de punten samengenomen die ik het best samen kan behandelen, hopelijk ga je hiermee akkoord ;).
1+5) Kwestie van definities en percepties; ik zie innovatie duidelijk als iets vernieuwends en dan écht iets vernieuwends. Dus niet zoals jij zegt een nieuwe feature aan iets toevoegen, maar daadwerkelijk een nieuwe trend initiëren. De trends van afgelopen tijd bevestigen dat innovatie niet meer in willie-wortel termen gebeurd bedrijven zoeken elkaar op. Denk aan DE en Philips, de huistaps, maar ook de minder bekende voorbeelden als Prada en LG en andere designers die chocolade, luchtjes en verpakking designen. Juist deze innovaties zie je over de standaard lijnen gaan, echt out-of-the-box en vaak over organisatiegrenzen heen. En dingen ‘uitvinden’ en innoveren zijn mijn inziens ook twee verschillende concepten, maar ook uitvinden kan je ook samen. Ik weet niet hoe jij denkt dat R&D labs in elkaar zitten, maar als voorbeeld is er echt niet één ingenieur die werkt aan alternatieve brandstofmotoren.
2) Opzetten…ik noem ook duidelijk de kanttekeningen. Dat het gaat om een vruchtbare orgnisatie creeeren, waarin men het belang van samenwerking inziet. Je kan ze niet volledig opzetten maar wel cultiveren (ik haak wenger maar weer aan
‘Cultivating Communities of Practice 2002’)
3) Not at all! Zie mijn reactie hierboven….
4) Mee eens, maar hoeveel van die innovatieplatvormen die jij noemt zijn er succesvol?……en dan ook echt succesvol?….
Heb je dat wel eens in de praktijk gezien hoe dat werkt? En dus of het werkt?…..Juist ja, volledig top-down neergelegde platformen werken in zijn geheel niet. Je moet communities sense of ownership geven, zorgen dat ze het zich ‘eigen kunnen maken’. Zie ook het model van Martin in een paar post hieronder. Als je echt de theorien van CoPs naslaat zie je dat die juist averechts werkt. Ik ken het vanuit het bedrijfsleven, veel naar binnen gereden tools worden nauwelijks gebruikt en je ziet dan cops zelf dingen ontwikkelen, zelf hun tools maken omdat dat beter aansluit bij hun processen en zij het zelf in de hand hebben
Apple’s gepatenteerde innovatie cyclus:
visie van Jobs -> engineers maken iets en laten het zien -> engineers worden meermalen ge-Steve’d (iteratief proces)-> Jobs keurt het eindelijk goed -> product -> geld.
Wat nou vruchtbare organisatie? Heersen door middel van angst creeëren!
Maar even alle gekheid op een stokje; hebben we hier niet een paar definities door elkaar? Ideeën, innovaties, mash-ups en uitvindingen?
Mash-ups (Senseo, Beertender, GoogleMaps) zou ik samen zetten met CoP’s.
Innovaties (Hybride auto, HUD in je auto) met organisaties (die elke vorm kunnen hebben).
Uitvindingen (Klitteband) met individuen.
Ideeën (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen) met individuen.
Ik ben nog niet echt een CoP expert. Maar ik vraag me bij de post van MarkC af waarom de definities zo in hokjes gestopt moeten worden. Ik zie niet in waarom de definitie van Innovaties niet samen zou kunnen gaan met CoP’s. Sterker nog, waarom uitvindingen en Ideeen niet? We kunnen wel stellen dat uitvindingen door een Willie Wortel worden gedaan, maar komt dat in veel gevallen tot die uitvindingen door de CoP’s waaraan ze deelnemen?
Ik stelde dit voor, omdat de discussies door elkaar heen gaan. Een CoP heeft volgens mij namelijk niet meer ‘innovatie potentie’ dan een individu. Ik zie het verband daar niet in.
Wel bestaan CoP’s idealiter uit verschillend denkende mensen en dat levert leuke combinaties op en nieuwe perspectieven. Daarom zou ik eerder combinaties van toegepaste kennis verwachten uit CoP’s: mash-ups zoals de senseo.
Ik ben nog niet echt een CoP expert. Maar ik vraag me bij de post van MarkC af waarom de definities zo in hokjes gestopt moeten worden. Ik zie niet in waarom de definitie van Innovaties niet samen zou kunnen gaan met CoP’s. Sterker nog, waarom uitvindingen en Ideeen niet? We kunnen wel stellen dat uitvindingen door een Willie Wortel worden gedaan, maar komt dat in veel gevallen tot die uitvindingen door de CoP’s waaraan ze deelnemen??
[…] KnowledgeCafe » Communities of Practice als Innovation-Enablers Als een CoP top-down wordt neergezet mist het de drive en enthousiasme voor een bepaald onderwerp… (tags: community) […]
[…] Weer een duidelijk voorbeeld van bottom-up communitybuilding. […]