KnowledgeCafe

Veel organisatieonderzoek gebruikt de case aanpak, een analyse binnen één of meerdere organisaties, gericht op verbanden tussen het onderwerp en succes. Je kan de theorieën die hieruit voortkomen zien als een manier voor working the system zoals Seth Godin dat noemt. Dat betekent dat je alle bekende regels van het systeem hanteert voor het meest optimale succes.

De andere manier voor succes is beating the system. Je overtreedt de bekende regels en zorgt voor een verandering in hoe succes wordt gedefinieerd of behaald.

Tegenwoordig zijn termen als web 2.0, en postmoderne organisaties hip in organisatietheorie. Deze termen stellen dat de huidige vormen ouderwets zijn en zich moeten aanpassen aan de huidige tijden en inzichten. Nieuwe organisatietheorie zou zich daarom moeten richten op de grondgedachten van web 2.0 en postmoderne organisaties.

De vraag is echter alleen: Welke regels horen bij het nieuwe ethos? Wat voor organisatievormen zijn succesvol die het ethos van web 2.0 en postmodernisme volgen?

Een interessante case kan worden gemaakt denk ik uit organisatievormen die in omgevingen opereren waarbij deze ethos al voor een groot deel gevolgd wordt: Online Gaming.

Spellen in het MMO (Massively Multiplayer Online) genre zijn uitermate populair en zijn een broedplaats voor virtual sociality. In een MMO meet elke speler zich een identiteit aan in de vorm van een avatar, welke in dezelfde virtuele omgeving rondloopt als duizenden andere spelers en nog veel meer computergestuurde karakters. Het doel van het spel is veelal een progressief pad naar avatarontwikkeling, iets wat soms individueel loopt, maar steeds vaker in groepsverband, iets wat wetenschappers als Bonnie Nardi aantrekt om actie- en leertheorieën te testen. De meest extreme versies van samenwerking verloopt in groepen van 10, 25 of soms zelfs 40 spelers met verschillende eigenschappen die gezamenlijk veel uren per week intensief moeten samenwerken voor progressie. Deze groepen worden in de meeste MMO’s, zoals World of Warcraft, guilds genoemd en hebben een hoge mate van organisatie nodig voor continue succes.

Om groepen van 10, 25 of 40 mensen samen te laten werken op gezette tijden is al best veel coördinatie vereist. Tel daarbij op, dat in Europa de spelers niet dicht bij elkaar in de buurt hoeven te wonen, dat hun moedertaal niet altijd hetzelfde is en dat hun werk- en eetcultuur verschilt en je ziet de eerste moeilijkheden al aankomen. Daar komt dan nog bij dat de demografie (blz 11) van spelers in deze werelden steeds diverser wordt (gemiddelde leeftijd is 27, waarvan 56% man) en je ziet uitdagingen komen voor het guild management die de bedrijfswereld ook regelmatig tegenkomt. Guilds moeten aan recruitment doen waarbij ze het juiste talent binnenhalen. Guilds moeten hun spelers een omgeving bieden waarin hun spelers het spel snel leren te spelen. De omgeving voor guilds wordt niet alleen in de spelwereld zelf onderhouden, maar meestal ook daarbuiten. Communicatiekanalen zoals fora, VoIP, IM en chat worden tegelijkertijd en door elkaar heen gebruikt om de boel bij elkaar te houden. Guild management behelst vaak tijdens zulke raids dat de leiders de groep taktisch moeten aansturen (de juiste mensen voor de juiste taken selecteren), sociale eenheid bewaren (motivatie tot spelen verschilt per speler) terwijl ze ook nog eens individueel de spelers moeten beoordelen en controleren op hun prestaties. Dat betekent niet alleen positieve energie stoppen in de groep, maar ook keuzes maken wie er niet mee mag, of wie er uit de groep moet worden gezet (met of zonder dwang).

IBM denkt dat onderzoek in de virtuele werelden erg interessant is om nieuwe vormen van leiderschap te onderzoeken. In de virtuele wereld blijkt namelijk dat voorheen soms stille mensen opstaan als leiders en hun positie kunnen herlegitimeren door succes te boeken en een goede sfeer te creëren. Leiderschap uit zich hier niet alleen in managementkwaliteiten, maar ook specialisme. Dit heeft als gevolg dat degenen met een zeker specialisme (tijdelijk) de leiderschap kunnen krijgen van de groep voor een snellere progressie.

Ik denk dat deze vormen van leiderschap erg lijken op de postmoderne opvattingen over organisaties:

• Leiderschap is tijdelijk van aard en flexibel (de ene dag ben je de leider, een maand later ben je een speler)
• Leiderschap wordt gelegitimeerd door vergaande transparantie
• Prestatie, potentie en taken zijn vaak hevig geobjectificeerd, wat legitimiteit levert voor beslissingen
• De incentives zijn beperkt tot plezier, progressie en sociale relaties.
• Diversiteit in incentives leidt tot een mediërende rol van de leider
• Communicatie kent veel kanalen, elk met z’n eigen nut (one to one, one to many, many to many). Hoe beter gefaciliteerd, hoe efficiënter leiderschap
• Een leider heeft een vrijbrief voor een trial and error aanpak. Risico is een gegeven, maar de transparantie onderhoudt vertrouwen.

Waar we nu vaak krampachtig proberen organisaties begrippen als web 2.0 op te dringen, lukt dat nog niet goed genoeg omdat klassieke organisatiestructuren niet compatibel zijn met de grondgedachten van web 2.0. Ik ga namelijk het liefste uit van de eerste definitie zoals Joitske hem gaf (in de comments):

“Voor mij is web2.0 een veranderende relatie tussen individu en community via het web.”

De relaties tussen individuen en de organisatie wordt veranderd door fenomenen zoals web 2.0. Op KnowledgeCafe hebben we al vaker geblogd over nieuwe werknemers, nieuwe vormen van recruitment en nu dus nieuwe vormen van leiderschap. Dit zijn allemaal tekenen aan de wand dat theorieën over hoe organisaties werken ook moeten veranderen. En waarom zouden we niet wat minder bekende vormen van organisaties (zoals in MMO’s) gebruiken als cases?